望楼守の生思考人材育成

ダイエットをしよう
プールに通おう
英語を勉強しよう

こんな目標を立てた経験がある人は多いと思いますが、なかなか続けるのは難しいのではないでしょうか。具体的に達成目標を立てたとしても、それを達成するまで出来なかったこともあるのではないでしょうか。人間だもの、しょうがないよね。

実はコレ、会社組織内でも同じようなことがおこっている。企業において、だいたいみんな「しなくてはならない」ことっていうのは理解しているものだと思う。そして、色々と試みているのだと思います。しかし、それが長続きしないのが現実ではないでしょうか。

例えば、人材育成の観点から見れば、ある程度の人材には、なるだけ権限委譲を行って、エンパワーメントを進めた方が、成長を促進できるケースは多い。部門、あるいはチームに、自分たちで目標を立てさせ、自律的に動くことが出来るようになることを期待する。

しかしである。実際にエンパワーメントをしてみても、エンパワーメントした本人(社長や部長など、組織の規模によっても様々だろうけど)からすると、どうも頼りないし、危なっかしい。その結果、手や口を出したり、委譲した権限を取り戻してしまう。

そうなると、エンパワーメントされた側も「なんだよ、結局社長は口ばっかりで、最終的には全部ひっくり返しちゃうじゃないか」などと、腐ることになる。

なんだかんだいって、全部自分でやらないと気がすまないんだ、と社長や部長なんかを非難するのは簡単だけども、ビジネスだもの、そのプロジェクトの進捗いかんで会社の業績が左右されるかもしれないのだから、介入してくるのは当然とも言える。

ダイエットも、権限委譲、あるいは組織変革も続けるのは大変なのだ。じゃあ、そんなときどうすればいいのか。そのヒントは「ファシリテーター」である。

ファシリテーターときくと、会議の円滑な進行役というイメージを思い浮かべるかも知れないが、それはファシリテーターの仕事のひとつに過ぎない。実際のファシリテーターの役割は、プロセスをデザインして、みんなの意識をまとめあげて、成果をあげることを支援することだ。つまり、プロジェクトマネージャーの役割に近い。

先ほどのエンパワーメントの話に戻すと、権限委譲する側とされる側の間に、ファシリテーターを置いてみる。たとえば、担当部長だとか、副部長だとかにその役目をお願いしてみる。(これは明示的にお願いする場合もあれば、そのような役割を果たしてもらえるようにこっそり裏からあやつる方法がある。)

そして、彼らにプロジェクトのファシリテート、すなわちプロセスのコントロールを支援してもらう。つまり、優先して取り組むべきものはこれでいいのか、向かうべき方向、スピードはこれでいいのか、そんなところを客観的にみてもらいフィードバックをしてもらう。また、エンパワーメントした社長や部長がしびれを切らさないように、進捗状況を随時共有する。こんなことが必要なんじゃないだろうか。

周りのリソース(上司、同僚)をうまーく使うのも能力のうちですよ、と。

 

え、そんなファシリテーター役はいないって? だったら、自分がその役目をこなすしかないですよね。エンパワーメントする側がファシリテーターだったり、コーチであれば最高だけども、実際はそれって難しい。(直接の利害関係者には、アラがすぐに目についてしまうものなのだ。)それなら、エンパワーメントされる側(つまり自分自身)が、プロセスコントローラーとして、チームに貢献して、チームの成果を高めて、上長の期待に応えるしかない。つまり、それってリーダーシップを発揮しろってことですよ。

望楼守の生思考人材育成

ぼくの専門領域は、戦略的な人材育成とコンタクトセンターのCS改善、それからWEBサイトのユーザビリティの向上だ。

まあ、なんだか節操のない感じだけど、コンサル会社で関わったプロジェクトという運と自分の興味が組み合わさった結果こうなったのだ。社会人を卒業したとはいえ、せっかく得た専門領域なので、自分の学びと考えのエッセンスをここに残しておこうと思う。将来、社会人に復帰したときに、またこの領域で仕事をするかもしれないしね。(するのかねぇ)

人材育成分野でホットなトピックは色々ある。学習する組織や人を育てる組織に関する議論や、グローバル人材やリーダーの育成、次世代の経営者人材の育成なんかも重要なトピックだ。

しかしまずはじめに、組織人事、特に人材育成について考える際の基本となる「能力」のとらえ方について、自分の中の整理も兼ねて徒然と書いてみようと思う。

企業の人材育成のための様々な施策の目的は、社員の能力開発にあるわけだが、そもそも「能力」とはいったいなんだろう。

従来の能力観(と、ここでは便宜的にいうことにします)では、能力とは知識や経験といった専門性の高さや思考能力の高さということになる。また、それらに加えやる気といった仕事への積極性やコミュニケーションスキルなどの協調性があげられるかもしれない。

ここでいう能力とは、つまるところ、特定のスキルセットやマインドセットを持っているかどうかということになる。

この従来型の能力観には「持っている能力=発揮されている能力=成果に結びついている能力」という前提があるわけだが、実際にはこの前提が必ずしも成り立っていないのが現実ではないだろうか。

頭がいいからといって高い成果をあげているとは限らないし、どんなに専門性が高かろうが、どんなに頭がキレようが、どんなにやる気があろうが、それが常に高い成果に結びついているとは一概には言えないだろう。

そこで改めて「会社が求める人材、会社に貢献できる人材とは」を考えるとき、能力に対する見方を転換する必要があるわけだ。

新しい能力観(と、ここでは便宜的[以下略])では、「能力」をスキルセットやマインドセットの有無ではなく、成果を生むためにそれらを「使える」かどうかという視点で捉えることが重要となる。成果を生むためにどのような能力を発揮したのか、その能力発揮の結果どのような成果を生み出したのかということに目を向ける必要がある。

言葉をかえれば、HaveではなくDoに目を向けるといえるかもしれない。

従来型の能力観

  • 知識・経験
  • 思考力
  • 積極性・協調性

を持っているか?

新しい能力観

  • 知識・経験が仕事で活用されているか
  • 思考力が実践に結びついているか
  • 積極性・協調性が成果につながる行動になっているか

能力のある人材とは、スキルのある人間ではなく、成果を生み出す人間であるというと、なんだそんなの当たり前のことではないかと、考える人が大半だと思います。

しかし重要なことは、実際にHRMにおける様々な施策を立案・実行する上で、このスキルと成果の間にあるものを踏まえているかどうかです。

次回は、このことについて書いてみたいと思います。